Resilienz für die Teamleitung und Führung

Führungskräfte als Teamleitung in der Sandwich-Position müssen die teilweise widersprüchlichen Erwartungen von oben und unten ausbalancieren. Sie stehen also unter Druck, sowohl den Vorgesetzten als auch den Mitarbeiteranforderungen gerecht zu werden.

Druck von oben

Führungskräfte im mittleren Management als Teamleitung erhalten oft klare und manchmal strikte Vorgaben und Ziele von der oberen Führungsebene. Diese Vorgaben müssen sie erfüllen, auch wenn sie persönlich nicht immer hinter den Entscheidungen stehen. So etwa Zielvorgaben und Kennzahlen. Die müssen erreicht werden, oft unter strengen Zeitvorgaben und mit begrenzten Ressourcen.

Druck von unten

Gleichzeitig müssen Führungskräfte in der Teamleitung die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter managen. Im Fokus steht dabei die
Mitarbeiterzufriedenheit. Die Teammitglieder erwarten Unterstützung, Motivation und Anerkennung von ihrer Teamleitung. Bei Konflikten und Beschwerden müssen Teamleiter:innen oft die Rolle der Vermittlung übernehmen. Stress entsteht schnell, wenn für die Konfliktlösung der Handlungsspielraum fehlt. Wenn also die Ansprüche des Managements mit den Bedürfnissen und Vorstellungen der Mitarbeitenden kollidieren. 

Resilienz bei eingeschränktem Handlungsraum

Um den Druck von beiden Seiten erfolgreich zu bewältigen, ist Resilienz gefordert. Resilienz hilft der Teamleitung, mit Stress besser umzugehen, Leicht gesagt. In unserem Workshop setzen wir uns mit diesen inneren und äußeren Konflikten auseinander und finden Wege zu mehr Kohärenz und Konflikt-Kompetenz in Situationen, bei denen die Teamleitung in ihrem Handlungsraum eingeschränkt ist.

Resilienz ist für Teamleiter:innen von zentraler Bedeutung, da sie die immer wieder die Fähigkeit stärkt, Herausforderungen und Veränderungen im Arbeitsumfeld (VUKA-Welt) effektiv zu bewältigen. Zum Beispiel in folgenden Handlungsfeldern:

• Klare und reflektierte Entscheidungsfindung:
  Resiliente Teamleiter:innen bleiben in stressigen Situationen ruhig und besonnen. Das ist leicht gesagt. Sind doch gerade Stress-Situationen ein Auslöser für emotional dominierte Reiz-Reaktions-Schemata. Anstatt impulsiv zu handeln, muss die Situation objektiv analysiert werden, um verschiedene Handlungsoptionen abwägen zu können. Das gelingt mit einer professionellen Rolle. Wir lernen im Workshop, wie wir diese Profi-Rolle nutzen können, um uns gerade in Stress-Situation zu „dissoziieren“.
• Proaktive Stressbewältigungsstrategien:
  Resiliente Führungskräfte nutzen proaktive Strategien zur Stressbewältigung, wie z.B. regelmäßige Pausen, Achtsamkeitsübungen und körperliche Aktivitäten. Soweit das Standard-Repertoire. Diese Techniken helfen, eigene Energien zu erneuern und die geistige Klarheit zu bewahren. Zu unterscheiden ist hier aber zwischen Tools und Haltung. Beides kann einen hilfreichen Unterschied machen. Im Workshop lernen wir eine resiliente Haltung in der Profi-Rolle und dazu dann mehrere Tools, die sich als wirklich hilfreich erwiesen haben. Alle Teilnehmenden können dann mit diesem Fundament weitere hilfreiche Tools erkunden. 
• Funktionierendes Zeit- und Prioritätenmanagement:
  Resiliente Teamleiter:innen haben ein klares Zeit- und Prioritätenmanagement. Sie können Aufgaben effizient delegieren und priorisieren, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt werden. Dies hilft, Überlastung zu vermeiden und den Fokus auf die wesentlichen Ziele zu richten. Aus Führungskursen ist die Eisenhower-Matrix bekannt. Dieses Tool funktioniert aber erst, wenn die Funktion der eigenen Rolle geklärt ist. Im Workshop gehen wir dieser Frage gezielt nach, sodass das Priorisieren und Delegieren in der Führungspraxis vereinfacht wird. 
• Effektive Kommunikationskompetenzen:
  Nicht nur in Krisenzeiten ist eine klare, offene und authentische Kommunikation erfolgsentscheidend. Resiliente Teamleiter:innen sind jederzeit in der Lage, Aufgaben klar zu vermitteln und gleichzeitig ein offenes Ohr für die Sorgen und Bedenken ihrer Teammitglieder zu haben. Ziel: ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens im Team. Im Workshop lernen wir eine bestimmte Technik mit ihrer dahinter stehenden Haltung kennen, um hilfreiche Feedback-Schleifen zu nutzen. Also nicht nur aktives Zuhören wie in herkömmlichen Ausbildungen.
• Unterstützung und Ressourcenmobilisierung:
  Eine resiliente Teamleitung weiß, wann und wie sie Unterstützung suchen und Ressourcen mobilisieren kann. Sie kennt auch Möglichkeiten, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Sei es durch Mentoring, Coaching oder den Einsatz zusätzlicher Ressourcen. Mehr Resilienz in der Teamleitung bedeutet daher immer auch mehr Resilienz im Team. Denn erst wenn die Führung ihre ressourcenorientierte Haltung gefunden und verinnerlicht hat, kann sie das in der Teamkultur umsetzen. Umgekehrt: Ohne Resilienz der Teamleiter:innen wird es kein resilientes Team geben. Wir reflektieren im Workshop gemeinsam, was das ganz praktisch im eigenen Team bedeutet.
  

Das Stressverhalten der Teamleitung hat einen erheblichen Einfluss auf das gesamte Team. Daher ergeben sich für die Teamleiter:innen folgende Handlungsfelder:

• Emotionaler Zustand und Stimmung
  Teammitglieder neigen dazu, die Emotionen ihrer Führungskraft zu spiegeln. Wenn die Teamleitung gestresst, ängstlich oder überfordert wirkt, überträgt sich diese Stimmung oft auf das Team. Dies kann zu einer allgemeinen Anspannung und Unsicherheit innerhalb des Teams führen.
• Stress als ansteckender Faktor
  Stress kann ansteckend sein. Wenn die Teamleitung unter hohem Stress steht und dies offen zeigt, können Teammitglieder ebenfalls gestresst reagieren, selbst wenn ihre eigenen Arbeitsbedingungen dies nicht rechtfertigen würden. Es ist die Grundhaltung gegenüber Stress, die das Stressverhalten maßgeblich beeinflusst. Und diese Grundhaltung überträgt sich von der Teamleitung direkt auf das Team. Im Workshop lernen wir eine Grundhaltung kennen, die – wissenschaftlich belegt – die Stresswirkung positiv beeinflusst.
• Kommunikationsverhalten und Kommunikationsmuster
  Unter Stress neigen viele Führungskräfte dazu, weniger klar und konsistent zu kommunizieren. Dies kann zu Missverständnissen und Verwirrung im Team führen. Eine gestresste Führungskraft kann auch weniger zugänglich sein, was die Kommunikation weiter erschwert. Im Workshop reflektieren wir anhand der Profi-Rolle, wie eine lösungsorientierte Kommunikation auch unter Stress und in Krisensituationen funktioniert.
• Erhöhte Konfliktanfälligkeit
  Stress kann die Reizbarkeit erhöhen und die Geduld verringern. Dies kann zu häufigeren und intensiveren Konflikten innerhalb des Teams führen, da die Führungskraft möglicherweise schneller frustriert reagiert und weniger tolerant gegenüber Fehlern ist. Das Konfliktverhalten ist oft ein gelerntes Verhalten. Wir lernen im Workshop das „Funktionieren“ von Konflikten kennen und verstehen auf diese Weise, was wir selbst unternehmen können, um Konflikte positiv oder negativ zu beeinflussen.
• Arbeitsklima und Motivation – erhöhte Fluktuation
  Ein gestresster Führungsstil kann ein negatives Arbeitsklima schaffen. Teammitglieder fühlen sich weniger wertgeschätzt und unterstützt, was ihre Arbeitszufriedenheit und Motivation verringert. Langfristig kann ein stressiges Arbeitsumfeld, das durch die Führungskraft verursacht wird, zu einer höheren Mitarbeiterfluktuation führen. Wenn andere Arbeitsplätze diese Probleme nicht verursachen. Umgekehrt können Stress und erfolgreich überstandene Krisen ein Team auch zusammenschweißen. Die gemeinsame Heldenreise als sinnstiftendes Miteinander. Mitarbeiterfluktuation reduzieren und verhindern – eine resiliente Teamleitung leistet dazu einen wesentlichen Beitrag. Wir finden im Workshop unseren ganz authentischen Beitrag.
• Gesundheitliche Auswirkungen und psychische Belastungen
  Chronischer Stress kann zu gesundheitlichen Problemen führen, sowohl bei der Führungskraft als auch bei den Teammitgliedern. Dies kann die Krankheitsrate im Team erhöhen und die Produktivität beeinträchtigen. Sowohl die Führungskraft als auch die Teammitglieder sind bei andauernder psychischer Belastung einem höheren Risiko ausgesetzt, ein Burn-out zu erleiden. – Wenn der Stresspegel dauerhaft hoch ist und keine ausreichenden Bewältigungsstrategien vorhanden sind. Im erweiterten Teil des Workshops lernen wir die typischen Burnout-Treiber kennen und was wir gemeinsam als Team tun können, um ganz sicher im Burnout zu landen. Am Ende haben wir damit die Burnout-Regler für uns selbst und unser Team gefunden, die wir selbst unmittelbar beeinflussen können.

Fazit: Resiliente Teams werden nur mit einer resilienten Teamleitung möglich. Sie lebt den Umgang mit Stress und psychische Belastung vor. Zugleich kann sie Stress multiplizieren – oder dividieren. Jedes resiliente Team sollte daher mit der Resilienz-Ausbildung ihrer Teamführung beginnen.

Teamleiter:innen können ihre Widerstandsfähigkeit durch gezielte Selbstfürsorge stärken. Dazu gehören regelmäßige Pausen, ausreichend Schlaf, gesunde Ernährung und körperliche Aktivität. – Ja, klar! Wenn es doch so einfach wäre ...

Es ist schon ein wenig schwieriger, sich um sich selbst zu sorgen. Die Entwicklung von Resilienz in der Teamleitung umfasst Techniken wie Selbstreflexion, das Erkennen persönlicher Frustsignale und - so die aktuelle Forschung der Positiven Psychologie - das bewusste Fokussieren auf positive Erfahrungen.

Im Workshop spielt die gemeinsame Reflexion eine tragende Rolle. Wir finden heraus, was wir selbst machen können, um Stress als bedrohlich oder aber als Herausforderung wahrzunehmen. Wissenschaftlich belegt ist, dass dieses Mindset gegenüber Stress einen großen Unterschied macht. Und zwar nachweislich einen lebensverlängernden Unterschied. Wir kümmern uns deshalb um das Mindset und um Wege der Selbstfürsorge. Authentisch und praxisnah, sodass jeder Teilnehmende das passende herausfindet. Eine Teamleitung, die Selbstfürsorge betreibt, kann sich auch besser um das eigene Team kümmern. So einfach ist das.

Gestern noch Kollegin oder Kollege, und heute auf einmal Chefin oder Chef? Nicht immer gelingt dieser Wechsel reibungslos und nicht immer wartet der Respekt und die maximale Motivation auf diesen Rollenwechsel. 

Bereits hier stellt sich die Frage nach der Resilienz für die Teamleitung in der neuen Rolle als Führungskraft. Missgunst, Neid, Argwohn, Skepsis – es gibt viele soziale Risiken innerhalb der Gruppendynamik, die es für die Führungskraft zu umschiffen gilt. 

Das lässt sich oft nicht in wenigen Tagen lösen, aber es ist grundsätzlich eine lösbare Herausforderung. Der Weg dorthin: ein klares Rollenverständnis für die Teamleitung als Führungsfunktion. Und das muss authentisch sein, um glaubwürdig die (oft neue) Rolle umsetzen zu können. 

Authentisch bedeutet: echt, typgerecht, werteorientiert und mit einer klaren Position gegenüber den Aufgaben einer Führungskraft. Wofür möchte ich stehen? Woran erkennt mein Team, dass ich es für den gemeinsamen Erfolg unterstütze? Was schätze ich an meinem Team und wie kann ich das überzeugend vermitteln? Aber auch: Wie gehe ich mit Konflikten um, welche meiner Stärken kann mir dabei hilfreich sein? Wie motiviere Menschen und vor allem: Wie gehe eigentlich ich selbst mit Stress und psychischer Belastung am Arbeitsplatz um? 

In der Führungsrolle muss ich in der Lage sein, mich selbst zu schätzen, ohne andere geringzuschätzen. Ich muss mich schützen, und vorher andere vor Schaden bewahren. Und ich muss lernen, für mich selbst zu sorgen, ohne dass diese Selbstfürsorge als Schwäche ausgelegt wird. Ich muss Dampf ablassen, aber das ist nicht mehr so einfach wie im Gespräch unter Kolleginnen und Kollegen.

Resilienz für die Teamleitung kann nicht warten. Sie muss von Anfang an erarbeitet werden. Durch das bewährte Konzept der Rollen-Resilienz.

Konflikte rechtzeitig zu erkennen entspricht dem regelmäßigen Ausblick eines Kapitäns oder eine Kapitänin nach möglichen Eisbergen. Denn mit Eisbergen haben Konflikte gemein, dass die Kollision früher geschieht als es auf der Oberfläche sichtbar wäre. Wir lernen im Workshop, woran wir mögliche Konflikte erkennen können. 

Regelmäßige Feedback-Sitzungen können Eisberge schneller sichtbar machen. Wenn wir immer wieder den wertschätzenden Umgang leben, werden wir rechtzeitig erkennen, dass Kollisionsgefahr besteht. Die Teamleitung kann diese Kultur der offenen und direkten Kommunikation aktiv fördern. Die Resilienz für die Teamleitung ist hier zugleich die Resilienz für das Team-Miteinander. 

Auf diese Weise kann die Teamleitung auch eine lösungsorientierte Kommunikation im Team etablieren. Das gelingt nicht sofort, sondern ist Teil der Teamkultur. Immer wieder die Problemtrance durchbrechen, ohne Bedürfnisse zu ignorieren – die Grundlagen dazu lernen wir im Workshop. Überdies lassen sich diese Grundlagen dann in weiteren Einzelcoachings oder Gruppencoachings für die Teamleitung intensivieren.

Ein Team zu führen, bedeutet jeden Tag, Menschen zu motivieren, auch wenn man selbst vielleicht nicht sehr motiviert vor Ort ist. Resilienz für die Teamleitung kann das leisten, weil sie klar zwischen der eigenen Person mit ihrer tagesaktuellen Verfassung und der professionellen Rolle unterscheidet. Wir lernen im Workshop, wie das gelingt.

Motivation findet zuerst im Mindset der Teamleitung statt. Sie sollte:

• Anerkennung und Wertschätzung zeigen. Also die hilfreichen und zielorientierten Beiträge aller Teammitglieder sichtbar würdigen. 
• Persönlichkeitsentwicklung und Teamentwicklung fördern. Experten benötigen Expertenwissen, um in Expertensituationen (z. B. Fachmessen) Expertise ausbauen zu können. 
• Herausfordernde Aufgaben zuweisen, die nicht überfordern. Jede Aufgabe muss regelmäßig Feedbackschleifen erhalten, damit sie Selbstwirksamkeitserleben sichtbar macht.
• Teamgeist und Wir-Gefühl fördern. Denn das ist eine der wirksamsten Maßnahmen gegen Fluktuation und Abwanderung von implizitem Wissen im Unternehmen. 

Wir können in unserem Workshop nicht alle Punkte gleichberechtigt abhandeln, liegt unser Fokus doch auf der „Resilienz für Teamleitung und Führung“. Aber wir können bereits hier wichtige Anknüpfungspunkte bilden, indem die Rollen-Resilienz auch diese Themen anspricht.

Im vorigen Abschnitt wurde der Teamgeist und das Wir-Gefühl bereits angesprochen. In der Sandwich-Situation der Teamleitung gehört es zu einer der wichtigsten Aufgaben, Teamziele, Abteilungsziele Unternehmensziele und unternehmenspolitische Ziele operativ umzusetzen. Das gelingt nicht immer reibungslos, zählt zuweilen zu gefährlichen Stressoren für die Resilienz in der Teamleitung und im Team selbst. 

Was kann die Teamleitung tun, um diese Stressoren abzufedern? Das wäre im Detail ein anderer Workshop, hier für die Resilienz der Teamleitung in ihrer Profirolle sprechen wir folgende Punkte an: 

• Kommunikation muss positiv, offen und respektvoll gepflegt werden. Unabhängig von der Branche. So kann es sogar in einer Du-Branche (z. B. Gastronomie) durchaus hilfreich sein, das „Sie“ zu etablieren. Warum und wie das funktioniert, erfahren die Teilnehmenden im Workshop. Umgekehrt kann natürlich auch das „Du“ in klassischen Sie-Branchen hilfreich sein.
• Ein inklusives Umfeld unabhängig von Herkunft, Geschlecht, Erkrankung, sexueller Orientierung oder sozialer Herkunft kann Vielfalt nutzen, um den Perspektivenwechsel als Bereicherung zu erleben. Mehr dazu im Workshop zu Diversität und Umgang mit Krankheit. 
• Teamerfolge sind immer ein Anlass, sie zu würdigen! Es muss nicht die goldene Uhr sein und auch nicht die ausufernde Party. Aber es ist vielfach wissenschaftlich bewiesen, dass ein Überschuss an positiven Emotionen am Ende des Tages zu mehr Glücksempfinden im Leben führt. Warum also nicht diese Effekte auch für die Resilienz in der Teamleitung und für das Team nutzen?

Im Workshop werden wir noch weitere Maßnahmen für ein positives Teamklima besprechen. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht. Und das ist gut so. Denn Teams sollen so individuell sein wie ihre Teamleitung. High-Performance und Loyality gelingt nur auf diese Weise.