Resilienz für die Teamleitung und Führung

Gestern noch Kollegin oder Kollege, und heute auf einmal Chefin oder Chef? Nicht immer gelingt dieser Wechsel reibungslos und nicht immer wartet der Respekt und die maximale Motivation auf diesen Rollenwechsel. 

Bereits hier stellt sich die Frage nach der Resilienz für die Teamleitung in der neuen Rolle als Führungskraft. Missgunst, Neid, Argwohn, Skepsis – es gibt viele soziale Risiken innerhalb der Gruppendynamik, die es für die Führungskraft zu umschiffen gilt. 

Das lässt sich oft nicht in wenigen Tagen lösen, aber es ist grundsätzlich eine lösbare Herausforderung. Der Weg dorthin: ein klares Rollenverständnis für die Teamleitung als Führungsfunktion. Und das muss authentisch sein, um glaubwürdig die (oft neue) Rolle umsetzen zu können. 

Authentisch bedeutet: echt, typgerecht, werteorientiert und mit einer klaren Position gegenüber den Aufgaben einer Führungskraft. Wofür möchte ich stehen? Woran erkennt mein Team, dass ich es für den gemeinsamen Erfolg unterstütze? Was schätze ich an meinem Team und wie kann ich das überzeugend vermitteln? Aber auch: Wie gehe ich mit Konflikten um, welche meiner Stärken kann mir dabei hilfreich sein? Wie motiviere Menschen und vor allem: Wie gehe eigentlich ich selbst mit Stress und psychischer Belastung am Arbeitsplatz um? 

In der Führungsrolle muss ich in der Lage sein, mich selbst zu schätzen, ohne andere geringzuschätzen. Ich muss mich schützen, und vorher andere vor Schaden bewahren. Und ich muss lernen, für mich selbst zu sorgen, ohne dass diese Selbstfürsorge als Schwäche ausgelegt wird. Ich muss Dampf ablassen, aber das ist nicht mehr so einfach wie im Gespräch unter Kolleginnen und Kollegen.

Resilienz für die Teamleitung kann nicht warten. Sie muss von Anfang an erarbeitet werden. Durch das bewährte Konzept der Rollen-Resilienz.

Konflikte rechtzeitig zu erkennen entspricht dem regelmäßigen Ausblick eines Kapitäns oder eine Kapitänin nach möglichen Eisbergen. Denn mit Eisbergen haben Konflikte gemein, dass die Kollision früher geschieht als es auf der Oberfläche sichtbar wäre. Wir lernen im Workshop, woran wir mögliche Konflikte erkennen können. 

Regelmäßige Feedback-Sitzungen können Eisberge schneller sichtbar machen. Wenn wir immer wieder den wertschätzenden Umgang leben, werden wir rechtzeitig erkennen, dass Kollisionsgefahr besteht. Die Teamleitung kann diese Kultur der offenen und direkten Kommunikation aktiv fördern. Die Resilienz für die Teamleitung ist hier zugleich die Resilienz für das Team-Miteinander. 

Auf diese Weise kann die Teamleitung auch eine lösungsorientierte Kommunikation im Team etablieren. Das gelingt nicht sofort, sondern ist Teil der Teamkultur. Immer wieder die Problemtrance durchbrechen, ohne Bedürfnisse zu ignorieren – die Grundlagen dazu lernen wir im Workshop. Überdies lassen sich diese Grundlagen dann in weiteren Einzelcoachings oder Gruppencoachings für die Teamleitung intensivieren.

Ein Team zu führen, bedeutet jeden Tag, Menschen zu motivieren, auch wenn man selbst vielleicht nicht sehr motiviert vor Ort ist. Resilienz für die Teamleitung kann das leisten, weil sie klar zwischen der eigenen Person mit ihrer tagesaktuellen Verfassung und der professionellen Rolle unterscheidet. Wir lernen im Workshop, wie das gelingt.

Motivation findet zuerst im Mindset der Teamleitung statt. Sie sollte:

• Anerkennung und Wertschätzung zeigen. Also die hilfreichen und zielorientierten Beiträge aller Teammitglieder sichtbar würdigen. 
• Persönlichkeitsentwicklung und Teamentwicklung fördern. Experten benötigen Expertenwissen, um in Expertensituationen (z. B. Fachmessen) Expertise ausbauen zu können. 
• Herausfordernde Aufgaben zuweisen, die nicht überfordern. Jede Aufgabe muss regelmäßig Feedbackschleifen erhalten, damit sie Selbstwirksamkeitserleben sichtbar macht.
• Teamgeist und Wir-Gefühl fördern. Denn das ist eine der wirksamsten Maßnahmen gegen Fluktuation und Abwanderung von implizitem Wissen im Unternehmen. 

Wir können in unserem Workshop nicht alle Punkte gleichberechtigt abhandeln, liegt unser Fokus doch auf der „Resilienz für Teamleitung und Führung“. Aber wir können bereits hier wichtige Anknüpfungspunkte bilden, indem die Rollen-Resilienz auch diese Themen anspricht.

Im vorigen Abschnitt wurde der Teamgeist und das Wir-Gefühl bereits angesprochen. In der Sandwich-Situation der Teamleitung gehört es zu einer der wichtigsten Aufgaben, Teamziele, Abteilungsziele Unternehmensziele und unternehmenspolitische Ziele operativ umzusetzen. Das gelingt nicht immer reibungslos, zählt zuweilen zu gefährlichen Stressoren für die Resilienz in der Teamleitung und im Team selbst. 

Was kann die Teamleitung tun, um diese Stressoren abzufedern? Das wäre im Detail ein anderer Workshop, hier für die Resilienz der Teamleitung in ihrer Profirolle sprechen wir folgende Punkte an: 

• Kommunikation muss positiv, offen und respektvoll gepflegt werden. Unabhängig von der Branche. So kann es sogar in einer Du-Branche (z. B. Gastronomie) durchaus hilfreich sein, das „Sie“ zu etablieren. Warum und wie das funktioniert, erfahren die Teilnehmenden im Workshop. Umgekehrt kann natürlich auch das „Du“ in klassischen Sie-Branchen hilfreich sein.
• Ein inklusives Umfeld unabhängig von Herkunft, Geschlecht, Erkrankung, sexueller Orientierung oder sozialer Herkunft kann Vielfalt nutzen, um den Perspektivenwechsel als Bereicherung zu erleben. Mehr dazu im Workshop zu Diversität und Umgang mit Krankheit. 
• Teamerfolge sind immer ein Anlass, sie zu würdigen! Es muss nicht die goldene Uhr sein und auch nicht die ausufernde Party. Aber es ist vielfach wissenschaftlich bewiesen, dass ein Überschuss an positiven Emotionen am Ende des Tages zu mehr Glücksempfinden im Leben führt. Warum also nicht diese Effekte auch für die Resilienz in der Teamleitung und für das Team nutzen?

Im Workshop werden wir noch weitere Maßnahmen für ein positives Teamklima besprechen. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht. Und das ist gut so. Denn Teams sollen so individuell sein wie ihre Teamleitung. High-Performance und Loyality gelingt nur auf diese Weise.